46-50 ответы

46) Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента, их вклад в науку управления.

Выделяют 5 осн этапов в развитии управленч. мысли:
1. школы менеджм-та и их вклад в науку менеджм-та;
2. подход к менеджм-ту, как к процессу;
3. системный подход;
4. ситуационный подход;
5. современная система взглядов управления. Усл-я и предпосылки: общественное разделение труда в связи с промышленной революцией.
Школы:
1. школа научного управления 1885-1920 гг. Основатели: Фредерик Тейлор, Френк и Лилиан Гилбреты, Генри Гантт. Они рассматривали предприятия как рабочую машину, а человека как «придатка», занималась рационализацией производственных операций. Тейлор - автор «Технического нормирования труда и НОТ». Они весь сложный производственный процесс разделили на простые производственные процессы
- операции (основные, дополнительные, вспомогательные, заключительные)
- приемы (совок-ть движений)
- движения (одно из элементарных действий).
Тейлор устранил лишние ненужные операции и определил время для выполнения работы. Он автор сдельной формы оплаты труда.
3сд. = q*p
(q-объем, р-расценка)
р=(Атар*Т)/Н выр.=Атар.*Нвр.
Атар- тарифная ставка;
Т - кол-во отработанных часов.
Нвыр.- норма выработки
Нвр. - норма времени.
2. классическая или административная школа 1920-1950 гг. основатель - Анри Файоль. Он выделил 6 видов управленческой деятельности и на основе этой деятельности сформулировал функции менеджмента. Виды упр. деят-ти:
а) технич. деятельность (производство);
б) коммерческая (снабжение, сбыт);
в) финансовая (главная цель - увеличение активов предприятия);
Функции менеджм-та:
а) планирование;
б) организация;
в) руководство;
г) координация;
д) контроль.
Основные принципы управления Файоля: 
1. разделение труда и специализация;
2. полномочия и ответственность;
3. подчиненность личных интересов общественным;
4. вознаграждение персонала д.б. справедливым;
5. соблюдение необходим пропорций между централизацией и децентрализацией управления;
6. стабильность рабочего места;
3. «школа человеческих отношений» и поведенческих наук 1930-50 до настоящего времени. Основной акцент на человека и на его поведение на предприятии. Основатели - Элтон Мейо, Мэри Фаллетт, Абрахам Маслоу. Дуглас МакГрегор. Мэйо пришел к выводу, что человек не является придатком машины, а является главным социальным элементом производства. Ему необходимо создание определенных условий для работы, общение и отдых в процессе работы. Менеджеры должны доверять рабочим и мотивировать их к труду. Мак Грегор разработал теорию «х» и «у» в соответствии с которыми существует 2 типа взглядов на работников.
Теория «х»: человек от природы ленив, его необходимо принуждать к работе, он не любит руководить, предпочитает, чтобы им управляли, т.к. желает находится в безопасной ситуации.
Теория «у»: труд для работника - естественная потребность, он склонен к творчеству и берет на себя обязательство по выполнению заданий и руководство другими. Все школы, занимающиеся изучением психологии человека и его поведением называют бихевиористскими.
4. количественная школа 1950-новое время. Эта школа разработала экономико-математические методы и принятие решений на количественной основе. Развитие математики, статистики, инженерных наук и связанные с ними области знаний внесли большой вклад в теорию управления. Ставится проблема, описывается модель ситуации, переменные модели, ограничения по достижению критерия оптимальности, а критерий выбираются в соответствии с проблемой.
Решается задача методами линейного, динамического программирования.
Пример-точка безубыточности.

47) Характеристика внутренней и внешней среды организации. Факторы прямого и косвен воздействия.

Внутренняя среда организации. Внутренние переменные организации - это части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения.

Внутренние переменные - это также ситуационные факторы, которые находятся внутри организации. Поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, то внутренние переменные являются в основном результатом определенных управленческих решений,

5 осн факторов:

1. цели организации. 

Цели д.б. конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, а также цели подразделений д.б. увязаны обшей целью;

2. задачи - это конкретная работа, которую необход выполнить для достижения целей. 

На предприятии выделяют 3 группы задач: 

а) работа с предметами и средствами труда. 

б) работа с людьми, 

в) работа с информацией;

3. технология - это способ переработки ресурсов в продукты и услуги;

4. структура - это взаимосвязь уровней управления и подразделения на каждом уровне. В зависимости от сферы контроля выдел вертикальную и горизонт структуру управления: 

вертикальная - много уровней управления и узкая (одному руководителю подчиняется немного исполнителей) сфера контроля 

горизонтальная - мало уровней управления и широкая (одному руководителю подчин. большое количество исполнит) сфера контроля;

5. люди - в зависимости от ситуации характеризуется: 

а) от чего зависит поведение людей (от способностей, от потребностей); 

б) от чего зависит повед. людей в группе (группа сильно влияет на повед. людей); 

в)отношение руководителя к каждому человеку и к группе.

Все внутренние переменные взаимосвязаны следующим образом;

При изменении одной, изменяются все.

Внешняя среда орг-ции. Внешние факторы делят на 2 группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. 

Факторы, прямого возд-я непосредственно влияющие на деят-ть орг-ции: 1. поставки всех видов ресурсов, от них зависит кол-во, кач-во материалов, сроки и объем поставок, цена; 

2. потребители ресурсов, от них завис требования к кач-ву, к цене, к пред. и после - продажному обслуживанию; 

3. конкуренты, от них зависит уровень цен, затрат, стоимость рабочей силы; 

4. органы местной и гос власти - налоговая инспекция. СЭС, Дума; 

5. инфраструктура - банки, страховые организации, железные дороги;  6. деловые партнеры. I

Характеристика факторов внешней среды: Сложность среды характеризуется числом и разнообразием факторов, влияющих на организацию (до 4-х факторов - считается простая среда, более 4-х - сложная среда).

Взаимосвязанность факторов характеризуется силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Подвижность среды характеризуется относительной скоростью изменения среды.

Неопределенность среды характеризуется количеством информации о среде и уверенностью в ее точности. Зависит от предыдущих факторов.

Матрица уровня неопределенности (количество информации о среде).

48) Стратегическое планирование, его назначение, характеристика модели стратегического планирования

Процесс планирования осуществляется соответствующим уровнем организаций:

-на высшем уровне управления занимаются стратегическим планированием,

-на среднем уровне - тактическим,

-на нижнем уровне - оперативным. 

«Стратегия» - слово греческого происхождения, означает «искусство генерала» ввел А. Македонский.

Стратегический план представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения целей.

Модель стратегич плана: (8 блоков).

Миссия—Цели—Анализ факторов внешней среды—Анализ сильных и слабых сторон организации—Анализ стратегических альтернатив—Выбор стратегии —Реализация стратегии (политика/ процедуры / тактика / правила / бюджет) —> Оценка стратегии.

На основе анализа факторов внешней среды и анализа сильных и слабых сторон организации составляется SWOT-анализ.

1 бл. Миссия - это основная общая цель, ради которой создано предприятие, причина его существования. Прибыль не явл-ся миссией, т.к. это внутреннее дело предприятия, а миссия - это удовлетворение внешних потребностей. При изменении потребностей, измен­ена и миссия организации.

2 бл. Цели организации конкретизир-ся по десяти разделам плана. Цели д.б. конкретными, измеримыми во времени, достижимыми, т.е обеспеченные ресурсами.

3 бл. Анализ Факторов внешн среды.

На основе экспертных и количественных оценок составляется таблица - перечень внешних опасностей и возможностей, например:

Взвешивание выполняют в баллах: +5 (очень большой положительный вес); через О (нейтральный); до -5 (очень отрицательный вес). Воздействие фактора +50 и больше (сильное положительное воздействие); 0 - нейтральное, отсутствие воздействия, 

-50 - серьезная угроза.

4 бл. Анализ сильн и слабых сторон орг-ции. 

Оцениваются 5 осн блоков: 

1. маркетинг (доля рынка сегодня и как ее увеличить?, разнообразие и качество товара, сбыт, реклама); 

2. финансы (оценка ликвидности, платежеспособности, фин. устойчивости, деловой активности); 

3. операции производства (оценка оборудования, технологии, себестоимости, величины запасов); 

Далее составляют SWOT-матрицу: S-сила, W-слабость, О-возможности,  Т-угрозы.

 

5 бл. Анализ страт альтернатив. В менеджменте выдел 4 стратегические альтернативы: 

1. стратегия ограниченного роста, т.е. показатели на плановый период устанавливаются немного выше показателей, достигнутых в базисном периоде; 

2. стратегия роста, когда показатели на плановый период значительно превышают достигнутый уровень. Рост м.б. внутренним - за счет расширения ассорт-та выпускаемых товаров и оказания услуг, внешним (вертикальным) - за счет покупки предприятий-поставщиков или потребителей в одной отрасли: (горизонтальный) - обеспечивается за счет приобретения предприятий в разных отраслях; 

3. сокращение. Стратегия сокращения подразумевает снижение уровня плановых показателей по сравнению с достигнутыми в базовом периоде. Выдел 3 осн варианта: 1. ликвидация - полная распродажа активов предпр и расчеты с кредиторами; 2. отсечение лишнего, т.е. отделение отдельных подразделений и видов деят-ти; 3. сокращение и переориентация видов деят-ти; 4. комбинация всех перечисленных стратегий.

6 бл. Выбор стратегии. Перед выбором стратегии помимо анализа факторов внутренней и внешней среды изучаются след факторы: 

1. реакция владельцев акций на принятую стратегию; 

2. оценивают фактор времени при реал-ции стратегии; 

3. оценивают уровень риска. 

Количественно риск определяется с помощью показателя. R=Пз/м/П, где Пз/м - покрытие затрат (марж), П - прибыль. R=до 1,8 - минимальный риск; 1,8-3 - средний; >3 - высокий.

7 бл. Реализ стратегии предполагает разработку тактики, политики, правил, процедур и бюджета. 

Тактика - конкретная краткосрочная стратегия, расписанная по подразделениям для достижения целей. 

Политика - это свод законов, действующих на предприятии. Процедура определяет какие действия следует предпринять в конкретной ситуации. Правила определяют что д.б. сделано в специфической единичной ситуации. 

Бюджет - это метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей организации.

8 бл. Оценка стратегии. Для оценки стратегии используют систему качественных и количественных показателей.

Кач-ные: 

1. привлечение квалифицированного персонала 

2. углубленное знание рынка. 

3. снижение количества опасностей внешней среды.

Колич-ные: 

1. доля рынка: это выручка от реализации предприятия в общем объеме продаж по рынку и рост доли рынка. 

2. рост объема продаж, т.е. рост выручки от реализации. 

3. изменение  производной мощности организации

49) формирование портфеля заказов характеристика матриц  (БКГ) и "Дженерал Электрик", их описание, преимущества и недостатки

Хозяйственный портфель фирмы - это все, что выпускает предприятие. В зависимости от того какие виды прод-ции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортим-ных групп, или работающих на определенный рынок или сегмент.

Портфельные стратегии - способ распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предпр-я с использованием возможностей каждой хоз-ной единицы. Управление ресурсами предпр-я на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием портфельных матриц.

Используя матрицу БКГ опред-ют позицию предприятия на рынке.

ОДР - относительная доля рынка:

РР - рост рынка

СС - стратегия сокращения 

СОР - стратегия ограничен-го роста 

CP - стратегия роста

ОДР - доля рынка предпр(%) / доля рынка основного конкурента (%). РР=выручка от реализации продукции в текущем периоде / выручка от реализации продукции в базовом периоде.

Товар «звезды» обычно нуждается в дополн. финансировании, он перспективен, успешен, но произв-во таких товаров требует больших фин. вложений. Со временем рост спроса прекращается и он превращается в «дойную корову». 

Товар «дойная корова» не обладает такой же перспективой, но он будет приносить прибыль в ближайшем будущем. Достоинства такого товара: не требует дополнительных трат, а след-но приносит прибыль, которые превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. «Дойная корова» занимает лидирующее положение в стабильной или сокращающейся отрасли.

ТД - трудные дети. Этот товар не является главным на рынке, большим спросом пользуются аналоговые товары, выпускаемые конкурентами. Поэтому предприятие может как сворачивать производство данного товара, так и направлять усилия на продвижение товара. Сочетание продуктов «трудные дети» (ТД), «лидер» и «коровы» приводит к хорошей рентабельности и хорошей ликвидности. «ТД» и «лидер» - приводит к хорошей рентабельности, но к неустойчивой ликвидности. «Лидер» и «коровы» - необходимо поддерживать, укреплять и контролировать их прибыль.

От «собак» по возможности нужно избавляться. «Собаки» - ограниченный объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатию потребителей, они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Данный товар не имеет перспектив, он может окупиться. Вложения денег в этот товар бессмысленны, т.к. он может уйти с рынка. Преимущества матрицы БКГ: легка, проста, показывает место на рынке. Недостатки: учитывает только 2 фактора: рост рынка и относительную долю рынка.

Матрица «Дженерал Электрик» представл. собой усовершенствованную матрицу БКГ, применяется во всех фазах цикла спроса и технологии и при самых различи условиях конкуренции. Но она имеет существенный недостаток - пользоваться ей можно только после ряда трудоемких операций. Как определить отрасли:

1) привлекательность отрасли характеризуется параметрами: 

1. интенсивность конкуренции. 

2. прибыльность отрасли; 

3. рост отрасли, ее размер; 

4. технологическая стабильность. 

2) Каждому параметру присваивается вес его относительной значимости, Е весов=1.

3) Каждому из параметров дается оценка по пятибалльной шкале          5 - наиболее привлекательный; 1 - наименее привлекательный. 

4) Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на оценку привлекательности этого параметра. Все произведения суммируются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка - 5, мин. - 1.

Затем оценивают конкурентную, позицию СЕБ (стратегической единицы бизнеса) аналогичным способом и строят матрицу.

Привлекательность отрасли

Конкурентная позиция

В матрице «Дженерал электрик» выделяют 3 области, которые можно соотнести с характером, принимавшим стратегические решения. 

1 область: стратегия наступления предполагает, что наиболее  выгодными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса, которые имеют устойчивые позиции на рынках (квадраты 2,3,6). 

2 область: оборонительная стратегия применима для стратегических бизнес единиц, расположенных по диагонали матрицы (кв-ты 1,5,9). 

3 область: стратегия отступления - связана с областью, в которой можно получить максимально возможную прибыль, после чего эту область следует покинуть (кв-ты 4,7,8). Прежде чем переходить к формированию портфеля заказов необходимо определить какие заказы производить, а также определить место предприятия на рынке.

Пример:

50) Оценка конкурентоспособности организации (по М.Портеру и Ж.Лембену)

Прежде чем выбрать стратегию, необходимо оценить конкурентоспособность предприятия на рынке. 

Конкурентоспособность - это наличие у предприятия или продукта таких свойств и  качеств, которые позволяют удовлетворять потребности потребителя лучше, чем конкуренты. То есть, чтобы покупательская способность нашего товара была лучше, чем у конкурентов. 

По Майклу Портеру: он считает, что конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет трех основных условий:

1) Лидерство в сниж. издержек, след-но цены на выпуск-ую прод-цию или услуги. Снижение происходит за счет роста продаж (экономии на постоян. затратах), за счет внедрения техники, за счет мотивации людей.

2) Качество или дифференциация прод-ции т.е. предание товару новых свойств, при которых все равно потребитель купит товар.

3) Стратегия фокусирования - завоевание узкой доли рынка и обеспечение на ней конкурентного преимущества за счет цен или за счет качества. 

Более высоким конкурентным преимуществом счит-ся кач-во товаров или услуг. 

Конкурентоспос-сть по Ж.Ламбену.

-Ж. Ламбен -последователь М.Портера                 

Матрица, по которой оценивается конкурентоспособность предприятия по ценам и по затратам. При снижении себестоимости, можно снижать цену. Эту матрицу можно использовать для сравнение деятельности предприятия в текущем и базисное периодах.

Схема:

 

С - себестоимость 

Ц - цена