51-55 ответы

51) Организация как функция управления. Характеристика 

бюрократически и адаптивных организационных структур управления. 

Организация это процесс создания структуры предприятия, распределения задач, полномочий и ответственности для достижения целей организации. Организационная структура управления (ОСУ) характеризует состав и соподчиненность различных элементов (звеньев и ступеней управления), функционирующих для достижения целей организации. Звенья делятся на линейные (предприятия, цех, участок, рабочее место т.е. где руководитель выполняет комплекс функций) и функциональные (плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Здесь руководитель выполняет одну функцию).
Ступень управления - это совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии. Структуры бывают: бюрократические и адаптивные или органические.
Бюрократическая органическая структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией команд, наличием многочисленных норм и правил поведения персонала и подбора кадров. По их деловым и профессиональным качествам. Бюрократические ОСУ имеют большой недостаток - плохо адаптируются к изменениям факторов внешней среды.
1. Бюрократические ОСУ: 1.1 линейные; 1.2 функциональные; 1.3 линейно-функциональные, 1.4 дивизиональнные.
2. Адаптивные или органические ОСУ: 2.1 програмно-целевые; 2.2 матричные; 2.3 сетевые.
ОСУ характеризует состав и соподчиненность различных элементов и ступеней, функционирующих для достиж целей.
Бюрократическая ОСУ:
1. линейная

Р1 - директор, Р2 - начальники, и - исполнители. Во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и имеющий в своих руках все функции управления.
«+» - соблюдается принцип единоначалия, единства руководства.
«-» - руководитель долж быть эрудированным, обладать разносторонними знаниями необходимыми для принятия решения.
2. функциональная

Ф - руководители функциональных подразделений
«+» - руков-тель получает профес-ные консультации от специалистов функциональных подразделений
«-» - нарушается принцип единоначалия, единства руководства. Каждый функциональный отдел чувствует себя как бы главным в системе управления.
3. Линейно - функциональная

- устраняет недостатки первых 2х структур
- громоздкость структуры
4. Дивизиональные ОСУ появились с ростом масштаба производства, когда отдельн-е подразделения предприятия ориентируются на производство отдельных видов продукции или группу потребителей или регионов

Разновидности дивизионной структуры
Продуктовая - когда полномочия по руководству производствa и сбыта передается одному руков-телю, кот. является ответственным за данный тип продукции на рынке.
По типам производителей - все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
По регионам - подразделения охватывают обширные географические зоны, которые подразделяются на более мелкие.
Органические или адаптивные структуры.
1)Программно-целевые ОСУ - ставится проблема, для её решения собирается команда, назначается руководитель, выделяются ресурсы,
устанавливаются сроки работы, а решив проблему, команда распускается или переходит на другие службы.
2)Матричные ОСУ
где 1 -руководитель линейный
2i - руководитель i проекта;
3j - руководитель j функциональной службы;
4ij - группа функциональных специалистов которая подчинена руководителю проекта.
(-) нарушение принципа единоначалия, громоздкая структура.
(+) быстрое решение проблем и лучшая адаптация к изменению фактора внешней среды.
3)Сетевые структуры - объединение самостоятельных фирм, связанных между собой цепочкой заказов и договорных отношений. Выделяют 3 типа сетевых организаций
1. Внутренние сети (бизнес внутри бизнеса - ремонтно механическая структура в цехе).
2. Стабильные сети (значительная часть работ выполняется на договорной основе специализированными организациями).
3. Динамические сети (головная организация, владеющая капиталом привлекает необходимые организации для выполнения работ).
4. Виртуальные сети (через систему «Интернет»).

52) Мотивация как функция менеджмента. Характеристика содержательных и процессуальных теорий мотиваций.

Мотивация-процесс побуждения себя или других для выполнения цели. Стадии мотивационного процесса, 1. возникновение потребности.  2. поиск удовлетворения потребности, 3. определение направления действия, 4. осуществление действия. Получение вознаграждения за осуществление действий, устранение потребностей (затем переходят к первой стадии).
Способы мотивации
Применение различных форм и систем оплаты труда, система участия трудящихся в прибыли, система участия трудящихся в доходах (экономия материалов и топлива идет на премирование), система участия трудящихся в капитале (часть прибыли идет на приобретение акций для трудящихся, система продвижения по служебной лестнице, система льгот и привилегий.
Эволюция мотивации:
1) первоначальные концепции сформулированы Тейлором «политика кнута и пряника».
2) появление трудов в психологии работы Фрейда и Элтона показали, что мотивация по типу «кнута и пряника» являются недостаточной, что человеку необходимо создать достаточно хорошие условия для работы, изучать потребности и стараться удовлетворить.
3) современные теории мотивации
3.1 содержательные; 3.2.процессуальные
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека который и является основным мотивом их поведения деятельности. Теория мотивации по А. Маслоу. По теории все потребности делятся на  Первые две первичные, остальные три вторичные. Согласно теории все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, у основания лежата первичные потребности (физиологические, в безопасности и защитной вершиной являются вторичные (социальные, по в уважении, в самовыражении). Затем, по мере удовлетворения этих потребностей становятся важным фактором и потребности высокого уровня. Долг руководителя своевременно выявлять потребности подчиненных и принимать меры по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Клелланда
Мак - Клелланд считает, что сущствует 3 типа потребностей, мотивирующих человека: потребности власти, успеха и принадлежности. Согласно теории люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту потреб-сть и могут это с делать в занятии определенных должностей в организации. Расценивается как личные достижения в активной деятельности. Потребность в принадлежности (востребованности): люди заинтерисованы приносить пользу другим людям.
Теория мотивации Герцберга
Создал двухфакторную модель. Первая модель факторов - гигиенические (социальные безопасно-физиологические), вторая гр. - могивационная (в уважении, самовыражении).
Второй подход к мотивации базируется в процессуальных теориях. В них анализируется: человек распределяет усилия для достижения цели, возможных последствий выбранного им поведения.
Теория ожидания В.Врума 
Основная мысль этой теории состоит в направлении человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к ожидаемым результатам, подчеркивает взаимосвязь трех действий.
1-затраты труда и ожидаемые результаты,
2-результаты и вознаграждения;
3-удовлетворяется вознаграждением. Теория справедливости (люди инстинктивно сопоставляют вoзнaгpaждения с затраченными усилиями. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость руководителю следует исправить этот дисбаланс, люди могут снизить свои усилия к работе)
Модель Портера - Лоулера 
Разработали комплексную теорию мотивации: вкл-ет элементы теории ожидания и справедливости. В их модели фигурируют переменные:
1. затраченные усилия
2. способности
2. особенности человека - осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от вознагрждения.

53) Контроль как функция менеджмента. Виды и процесс контроля, их характеристика.

Контроль является одной из самых важных функций менеджмента.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достиж-е целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем до того, как они станут слишком серьезными. Также  использ-ся для стимулирования успешной работы. Контроль начинается с момента создания организации. Он очень важен для функционирования организации, без него начинается хаос. Контроль - процесс сопоставления фактически достигаемых рез-тов с запланированными. Контроль вкл. в себя функции учета, анализа, оценки.
Задачи контроля:
- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее рез-тов:
- оценка полученных рез-тов деятельности, выявление отклонений от стандартов;
- анализ причин отклонений:
- прогнозирование последствий сложившихся ситуации и обоснование необходимости принятия корректизирующих действий. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов т.е, осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Требования, предъявляемые к контролю:
- эффективность контроля (уменьшение расходов, связ-х с обнаружением и устранением выявленных недостатков, сокращение расходов на контроль, затраты на персонал и технику контроля)
- эффективность влияния на людей (выясняется вопрос, что вызывает у работников применяемая технология контроля? Положительные стимулы или негатив на реакцию)
- выполнение задач контроля (контроль должен выявить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способность организации в устранении отклонений, выработке эффективных решений)
- определение границ контроля (соблюд. установленных норм, прав и свободы человека).
Виды контроля:
1. Предварительный (проводится до принятия решения в целях предупреждения неверных или необоснов. решений. Применяется к трудовым, материальным, финансовым ресурсам)
2. Текущий (осущ. в процессе исполнения принятых решений.
Назначение - своевременное выявление отклонений. Добиваться нужного качества, вовремя устранять неполадки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником)
3. Заключительный (осущ. после реализации решения для проверки правильности его исполнения)
4. Стратегический (учет, оценка и анализ рез-тов разработки и реализации. Объектом является маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктовый портфель).
5. оперативный (нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов. Задача - обеспечить выполн-е плана. Объектом является производственные задания, сроки проведения работ, кач-во работ, ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия.)
6. Финансовый (ориентирован на конечн. экономические рез-ты деятельности организации, проводится на разных уровнях управления. Объектами контроля явл. такие показатели как прибыль, издержки. Объем производства и продаж, инвестиции и эффек-ть их использования, платежеспособность и ликвидность).
7. Административный. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и отдельных частей, планов, задания, сроки поставок, ситуация в коллективе, выполнение произвольной программы и планов орг-ции).
8. Полный (строится как целостная система).
9. Выборочный (организуется как разовое мероприятие, имеющ. целевой характер)
10. По форме осуществления:
внутренний - предприятие организует самост-но).
внешний (контроль со стороны внеш. органов, вышестоящей организации, гос. органов)
В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа:
1. установление стандартов
связан с функцией планирования, на этом этапе устанавливаются показатели результативности: объем продаж, доля рынка, рентабельность, текучесть кадров).
2. сравнение фактич. результатов с ожидаемыми (на этапе опр-ся интервалы допустимых отклонений oт установленных стандартов, используется принцип исключения при существенных отклонениях)
3. принятие корректирующих мер (на этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбираются один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты

54) Управленческое решение. Классиффикация решений. Этапы принятия рационального решения. Принятие решения в условиях неопределенности и риска. 

Под управленч. решением понимают выбор альтернативы; акт, направл-ный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании, управленческое решение - это основной вид управлен-го труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически послед-ных управленческих действий, обеспечивающих реализацию поставленных задач.
Требования к управленч. решению: целевая направленность, обоснованность, иерархическая субординация, адресность, обеспеченность ресурсами.
Виды управленческих решений
• По функциям управл-я: плановые, организац-е, мотивационные
• По хар-ру решения задач: стратегические, оперативные.
• По степени определенности ситуации: в условиях определ-ти, в условиях риска, в условиях неопределенности
• По степени структуризации задач: программируемые, непрограм-руемые
• По функциональным областям: финансовые, кадровые, производственные
• По масштабам воздействия: общие, частные, экспериментальные
• По числу критериев: однокритёриальные, многокритериальные
• По направл-ю воздей-вия: внутренние, внешние
• По глубине воздействия: одноуровневые, многоуровневые.
• По количеству участников: единоличные, коллегиальные, коллективные
• По способу осуществления: письменные, устные
• По сроку действия: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
Этапы принятия решения:
1. Постановка проблемы (обнаружение и оценка проблемы).
Обнаружение - осознание того, что возникло отклонение от установленных планов. Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена.
2. Выявл-е ограничений и определение альтернатив (иногда, причиной проблемы явл-ся внеш. силы, которые менеджер не в силах изменить. Это огранич-е в принятии решений. Необх-мо определить источник и предпринять все возможные действия по устранению причины проблемы).
3. Принятие решения (разрабатываются варианты решений, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными последствиями)
4. Реализация решения (принимаются меры для доведения решения до исполнителей).
5. Контроль за исполнением решения (выявляются отклонения и вносятся поправки для реализации решения).
Условия эфф-ти управленческих решений
1. Иерархия в принятии решений (делегирование полномочий по принятию реш-я ближе к тому уровню, на которой имеется больше необходимой информации и которая непосред-но участвует в реализации данного решения)
2. Использ-е целевых функциональных групп, в которых все члены отбираются из различных подразделений и уровней орг-ции.
3. Использование горизонтал-х связей при принятии решений
В условиях неопределенности принимается решение, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В усл-ях риска вероятность рез-тов каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозир-я уровня, вероятности рез-тов в зависимости от выбора, условия принятия решения является неопределенными. В таких условиях руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

55) Власть и личное влияние, баланс власти, формы власти и влияния, их преим-ва и недостатки.

Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отнош-е  человека или группы людей. Влияние и власть зависит от личности, на которую оказыв-ся влияние, а так же от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше завис­ть, тем больше власть данного лица. В некот. ситуациях не только руководители имеют власть над подчин-ми, но и подчиненные имеют власть над руков-лями. Поэтому следует поддерживать, разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицат-ых реакций (страха, обездоленности). Чтобы обеспеч. баланс власти руководителей и подчиненных прибегают к делегированию ответственности.

Рекомендации по достижению власти:
1. добивайтесь власти как можно скорей.
2. подчиненный, который изучает все слабости своего начальника и постарается компенсировать их, окажет услугу своему нач-ку, организации и себе самому.
3. никогда не наживайте себе врага, если можно избежать этого.

Формы власти: Власть по Мескону:
1. Власть основанная на принуждении (исполнитель верит, что руководитель может наказать его, это помешает удовлетворению его насущих потребностей; слабая сторона - влияние на страх, страх вызывает временную покорность, снижение производительности. Данную власть можно использовать только с работниками низкой квалификации;
2. Власть, основанная на вознаграждении (в обмен на выполн-е того, что хочет руков-тель, исполнитель надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлет-ть его насущные потребности); В основе этой формы власти лежит теория ожидания:
затраты - результат = вознаграждение.
Преимущ-ва: лучше, чем первая.
Недостатки: 1. руков-лю трудно оценить ценность вознаграждения подчиненного. 2. у руководителя масса ограничений возможности выдавать вознаграждения.
3. Экспертная власть или влияние через разумную веру (исполнитель принимает на веру, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет удовлетворить его потребности).
Преимущества: чем больше достижений руководителя, тем выше уровень его знаний, больше власти.
Недостатки: При ошибках руководителя вера в него становится слабее, исполнитель теряет к нему уважение и может изменить баланс власти, в случае если подчиненный компетентнее руководителя в каких-либо вопросах.
4. Власть примера - влияние с помощью харизмы (эталонная власть). Данная власть основывается на том, что руководитель - лидер - харизматическая личность. Хар-ки харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность - уверен в себе, независимость характера, хорошо поставленная речь, всегда выглядят собранными, владеют ситуацией.
5. Законная власть или влияние через традиции (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен исполнять - так учит традиция. Эта форма власти исп-ся тысячелетиями, руководители пользуются этой властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми. Исполнитель реагирует на должность, а не на человека.
Преим-ва: быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиций.
Недостатки: традиция порой может действовать во вред организации, тормозить процесс, традиция может расходиться с ценностями человека, трудящихся вознаграждают не за результаты, а за стаж.